Platon.kz

Фото busywalkers.ru

Сколько платить сотруднику и как при этом сохранять его лояльность к компании – это вечный вопрос, который был важным как в период кризиса, так и в период экономического возрождения. Ведь найти золотую середину, когда оплата еще является весомой для сотрудника, и он готов работать дальше, но, в это же время, не завышенная, когда компания уже переплачивает, – искусство. О стандартах управления человеческими ресурсами (HR) мы беседуем Ширин Иранбековной Оразбаевой – международным экспертом в области HR менеджмента.

- Ширин Иранбековна, расскажите пожалуйста как Вы пришли в HR?

- К теме HR я подсознательно подходила в течение всей своей сознательной жизни. Когда стоял вопрос куда поступать, в 1998 году был только открыт факультет социологии труда в АИНХ (Нархоз), выпускники которого в то время была особенно востребованными. Тогда подобных факультетов было всего два в Казахстане: в КазГУ и АИНХ. И благодаря, наверное, еще тому «нархозовскому» образованию, началось мое формирование как HR менеджера. Дальше жизнь так повернулась, что я и мои сокурсники  работали больше по экономическим специальностям: бухгалтерами, экономистами, финансовыми директорами. Но отношение к социологии никогда не менялось, т.е. для нас человек как ресурс всегда был во главе угла любой организации.

Поколение HR специалистов рождалось именно тогда, и нас были единицы (социологов выпускалось в то время 50 человек в год). Но,  постепенно наше количество росло, и многие из нас  стали руководителями  и, само собой, наше отношение к HR строилось с позиции: «люди, а потом только деньги». Во время перестройки люди страдали в первую очередь: получали заработную плату изделиями народного хозяйства. Мало было требовать от людей работы, так еще им надо было оплатить работу товаром, который они должны были, как коммерсанты, перепродать. Это была одна из первых «технологий управления человеческими ресурсами» на постсоветском пространстве, для того чтобы люди не расходились и имели возможность прокормить свои семьи. Эта ситуация была характерна для всего постсоветского пространства.

Не смотря на это, сейчас могу сказать, что HR в Казахстане рождался именно тогда. И в последние несколько лет я пришла к выводу, что к HR необходимо относиться с позиции профессионального образования. Сегодня, получая психологическое образование, на базе имеющихся знаний ко мне приходит понимание, что к людям надо относиться не с позиции тех, кто зарабатывает прибыль, а как людям, создающим стоимость компании. Как оказалось, уже с учетом международных стандартов оценки стоимости компаний, пройдя практику такой оценки иностранными специалистами, я пришла к выводу, что они оценивают персонал не по способности заработать прибыль краткосрочно, а ресурс способный получать прибыль стабильно в долгосрочной перспективе. То есть предприятие оценивается  по возможности зарабатывать прибыль вообще. И здесь во главу угла предприятия становится коллектив.

Очень показательный пример: иностранцы оценили в один миллион долларов консалтинговую фирму, у которой кроме компьютеров и персонала ничего не было! Надо отметить, что оценка выставлялась только лишь по способности этих людей зарабатывать прибыль за счет своего коллективного труда. Тогда я для себя сделала окончательный вывод, что стоимость компании зависит, прежде всего, от «стоимости» коллектива и его возможности зарабатывать стабильно. Поэтому отношение к HR не пришло к нам извне, оно вырабатывалось у нас в Казахстане годами. И ценить нужно только то, что работает правильно.

- Значит, мы идем своим путем? И работающие за рубежом практики нам не подходят?

- Нет, не совсем. Здесь, конечно, международная практика имеет бесценное значение. Зачем изобретать велосипед, если он уже изобретен. Уже есть опыт, его просто нужно взять и применить. Необходимо просто брать и адаптировать под себя, с учетом нашего опыта. И это дает колоссальные результаты! При этом результаты мы получаем не через годы, а сразу. То есть, люди, которые годами не получали премий, узнав, что появился инструмент оценки эффективности их работы,  независящий от субъективного мнения руководителя и коллег, а только от конкретного полученного результата приходят в восторг. И не важно, на каком этапе развития находится компания, на каждом этапе это приносит результат. И с результатом к руководству и подчиненным   приходит понимание, что теперь эффективность труда можно оцифровать и измерить.

Другой вопрос - это отношение руководителей к вознаграждению по  результату. Зачастую, получив оценку результативности работника, руководитель не до конца убежден в необходимости премиальных. На этом вопрос вознаграждений и стопорится. Начинается игра в поиск недочетов по принципу: перепрыгнуть пропасть – это результат на 100%, а если удалось перепрыгнуть пропасть только на 99% - это невыполнение задачи?  Все результаты пропускаются только через так называемый «принцип крайностей», без учета результатов  на 95%, которые были достигнуты ценой больших усилий и дали положительный эффект, но он уже в расчет не берется и это печально.

- В этом смысле кроме работы по улучшению отношений внутри компании, что может предложить HR специалист в работе с сотрудниками в экономическом плане, по повышению прибыльности предприятия? Сегодняшние HR департаменты в большинстве своем, это либо бухгалтерия, либо отдел кадров в старом виде (ведение документации и т.п.), либо человек, который просто просматривает резюме и выбирает по наитию более понравившееся.  А ведь в западном понимании, HR специалист это стратегический партнер руководства компании, чаще работающий как консультант для достижения единственной цели - успешность компании.

- HR hr-у рознь. Также как и кадровик кадровику. Действительно есть такие кадровики, которые занимаются только оформлением документов на прием и увольнение сотрудников. Но они настолько внутри HR по природе своей, что дай им побольше возможностей или регламентных документов, они развернутся и будут успешно работать в области управления человеческими ресурсами. А есть такие HR-специалисты, которые, выполняя работу формально, согласно регламентам компании превращают применение HR-инструментов в рутину. Имея на руках замечательные инструменты HR  - это и система обучения, повышения квалификации, система поощрений через ключевые показатели эффективности работников, система кадрового резерва - они, относясь формально к работе, «без души»,  являются больше кадровиками, нежели специалистами в области управления человеческими ресурсами. Поэтому наличие или отсутствие в компании HR инструментов не означает, наличия или отсутствия HR как такового.

Ведь первый руководитель или его заместитель в любом случае уже HR менеджер. В любом случае в любой компании существует HR менеджмент, иначе они бы не существовали. Но вот каким набором инструментов они пользуются: собственной интуицией, опытом? Разъяснение каких-то положений коллективу, социальная работа, работа с кадровым резервом, прием по личным вопросам -  ведь они же существует и ведутся руководителями второго, третьего уровня. Это и есть HR работа, и ее невозможно отделить от производства. Каждый день приходится решать вопросы приема и увольнения, вопросы безопасности и производственного травматизма - и это тоже HR инструменты.

- Возвращаясь к вопросу оценки успешности компании с точки зрения деятельности HR департаментов, какова реальная доля HR в успешности компании, в том числе и экономической?

- Если говорить о неком цифровом значении, доля HR в показателях результативности и успешности компании, то по-моему профессиональному мнению, она составляет не менее, а возможно и не более 45% . Почему именно такая цифра?  Исходя из того, что сегодняшний бизнес практически полностью автоматизирован, то 30-40% рентабельности я отношу на технологии. Еще 20% процентов  от экономии материалов и ресурсов, которые достигаются за счет ценообразования, покупки качественного материала, эффективной работы служб материально-технического снабжения. А остальное -  это люди, которые приходят и каждый день делают эту работу. Кто-то непосредственно формирует прибыль, добывая уголь или нефть. А кто-то влияет на нее косвенно, выдавая, к примеру, вовремя справку о заработной плате, чтобы человек мог пойти и оформить себе кредит или пособие. Поэтому HR – это социальные отношения. А мы каждый день находимся в системе социальных отношений. Не менее 45% своего времени мы тратим на социальные отношения. Это и есть влияние HR на рентабельность, успешность любого предприятия.

- Принимая во внимание социальную важность системы управления человеческими ресурсами, а также, что этому в университетах не учат, кого можно назвать посредником между руководителями предприятий (которые в своем большинстве обходятся профессиональной интуицией и опытом) и работниками? Должна ли система профессионального HR вводится государством, иметь некие законодательные рамки? Или достаточно несколько эффективных общественных организаций, по примеру Ассоциации HR менеджеров, которая, несмотря на свою молодость, активно проводит профессиональную и образовательную работу в области HR, объединяет руководителей компаний вокруг идеи необходимости внедрения профессионального HR на всех уровнях?

- Что касается необходимости присутствия на рынке профессиональных общественных организаций в сфере HR, она безусловна. И мы ежедневно чувствуем острую потребность в профессионалах в области HR менеджмента. Другой вопрос, что эта общественная деятельность должна идти дальше и приходить к непосредственному применению на практике HR стандартов. Одних рекомендаций уже недостаточно, жизненно необходимы уже результаты. Это видно на примере Ассоциации HR менеджеров, которую вы сейчас упомянули. На последнем  заседании Ассоциации было принято очень серьезное и принципиальное решение о начале работы по внедрению профессиональных, всемирно признанных, апробированных HR стандартов по отбору специалистов на должности.

Что же касается образования таких специалистов, то однозначно, они должны воспитываться в высших учебных заведениях. Однако специальность HR достаточно широкая область, а каждый руководитель должен быть внутри HR специалистом, потому что он каждый день работает с людьми. В этом смысле образовательную роль должны взять на себя образовательные центры. Принято считать, что после назначения руководителем профессиональное образование менеджера заканчивается и начинается чисто операционная деятельность. Но если у него нет навыков руководства, сможет ли он эффективно управлять людьми, рабочим процессом? Некоторые считают, что они могут руководить людьми только лишь потому, что получили соответствующую специальность и имеют опыт работы с людьми. Но, HR- это наука, которой нужно учиться каждый день. Простой вопрос: кто виноват, если подчиненный не справился с поставленной задачей?

- Руководитель…

- Однозначно, руководитель. А как вы думаете, какой первый вопрос задает руководитель подчиненному в связи с невыполненной задачей? Это вопрос «Почему?». Однако, функция руководителя заключается не в том чтобы констатировать невыполнение задачи  и узнать о причинах невыполнения. Руководитель должен быть в курсе процесса выполнения поставленной задачи своим подчиненным, получать информацию из разных источников. Ведь работа не ведется в вакууме. Но когда ошибка произошла, то руководитель вместе с подчиненным должны изучить ситуацию, пройти по этапам и выяснить причину, повлиявшую на невыполнение задачи. Если ошибка произошла по вине подчиненного, то он, видя такое отношение, сам предложит пути исправления ситуации, а если невозможно исправить, то хотя бы ослабить последствия. А если руководитель сознательно, либо по отсутствию навыка управления людьми, «отпускает» ситуацию и его «почему» преследует единственную цель - наказать подчиненного, а  это неправильно. Естественно найдется 150 причин, по которым задача не была выполнена. А понимание работником, что наказание неизбежно вне зависимости от доли его вины, приводит к невыполнению работы, сорванным контрактам и т.п.

- Есть ли обратная реакция от руководителей самих предприятий на предлагаемые Ассоциацией HR менеджеров инновационные подходы в сфере управления персоналом?

- Выражу свое личное мнение по этому вопросу, как эксперт. Вакуум прорывается. Во многих национальных компаниях HR стандарты внедряются, существуют специальные программы, выделяются достаточные бюджеты на внедрение инструментов по управлению человеческими ресурсами. Мы наблюдаем и в органах госуправления практически всех уровней эти процессы по  внедрению профессиональных HR принципов и стандартов, инновационных методов управления. Основное преимущество этого процесса в том, что процесс идет сверху вниз и в этом прямо заинтересовано руководство страны. И это очень радует.

Что касается среднего бизнеса, руководителей частных компаний, то этот слой руководителей идет к HR интуитивно, используя как опыт прошлых лет, это руководители, имеющие с советских времен, которые адаптируют те стандарты к новым реалиям. Руководители от 30 до 35 лет, они внедряют HR стандарты, обмениваясь опытом управления человеческими ресурсами между собой, перенимая лучшие практики, видя их эффективность. И самое интересное, что эффективность профессионального HR среди руководителей среднего и малого бизнеса подтверждается чисто рыночными показателями. Бизнесмен, заботящийся об успешности своей компании станет применять только те технологии, которые проверенны, выгодны и доказали свою успешность и не зависят от так называемых «сезонных трендов». Если, к примеру, нанимать консультанта юриста, на аутсорсинг вместо того, чтобы содержать эту единицу в штате, более экономически целесообразно, то руководитель так и будет делать. Тоже самое, если бы внедрение новых стандартов HR было бы не выгодно для бизнесмена, мы бы не видели эти стандарты в действии уже во многих наших предприятиях.

Я даже могу смело сказать, если бы не было грамотных в сфере HR руководителей, не было бы рентабельных компаний. Однако в обществе остается пласт новых молодых руководителей, у которых нет прошлого опыта и еще нет налаженных партнерских связей. Вот им не хватает этих знаний. К сожалению, в погоне за прибылью они забывают о людях, которые способствуют получению этой прибыли.  А почему бы им не применить такой простой HR инструмент, как персональная надбавка за собственный вклад по результатам оценки эффективности деятельности подчиненного. Не премия, а надбавка, премия может выдаваться за что-то выдающееся.  Т.е. руководитель договаривается со специалистом о некой надбавке к окладу, за эффективную работу на пользу предприятия по результатам комплексной оценки деятельности. Если результат имеется и он приемлемо-положительный, то надбавка выплачивается, если результат недостаточный, то выплачивается только оклад. Другой момент, что зачастую этот инструмент применяется некорректно. Т.е. мы с вами как бы договорились о результате 100% , а работа была выполнена, по результатам оценки на 99%. Несмотря на то, что результат не плохой, у меня есть моральное право вам не платить. Некорректное применение инструментов HR, вот это проблема.

- Но при таком варианте развития событий необходимо как минимум доверие между сторонами. А по своему опыту, чаще мы видим ситуации, когда выполнение работ производится только по 100% предоплате и без гарантии на выполнение или «как получится». Объясняется это, чаще всего, отсутствием доверия, а за скобками остается отсутствие этических стандартов ведения бизнеса.

- Да. Существует очень актуальный и эффективный HR инструмент – Психологический контракт. Психологический контракт – это контракт, который заключается между работодателем и работником на определенные условия, которые не прописаны в основном договоре. Это в том числе и внеплановые уходы с работы, но с обязательной отработкой во внерабочее время. Или, к примеру, есть люди, которые работают на 100% эффективности вне офиса, а в офисе в силу разных причин эффективность гораздо ниже, все мы разные. Также, например, руководитель предлагает пойти в отпуск работнику в сентябре, вместо летнего отпуска, зато предоставит сразу полный отпуск. Т.е. подобные условия не прописываются в основном договоре, но оговариваются в рамках так называемого «психологического». Но, опять-таки, некорректное применение, когда по незнанию, когда специально, данного инструмента наносит больше вреда. Недосказанность между людьми, она гораздо хуже недоделанности в делах.

- Из этого следует, что инструменты HR в том числе предлагают организацию новой системы общественных отношений, формирование стандартов этики в бизнес-отношениях?

- Однозначно! Тут еще возникает вопрос отношения руководителя к удовлетворенности работника. У нас принято считать, что для выявления степени удовлетворенности достаточно ответа на вопрос: Тебе нравится здесь работать? Если довольствоваться только этим вопросом, у руководителя будут в итоге неверные данные. Поэтому для оценки удовлетворенности персонала, необходимо, как минимум использовать уже применяемые инструменты измерения, где имеется не менее 30 вопросов из разных областей: психологическое состояние, отношение к системам обучения, заработной плате, новые технологии, обратная связь от руководителя и так далее. Если проанализировать все ответы на вопросы, предоставить руководителю ответы на эти 30 вопросов в разрезе, а не просто сводный индекс, то поверьте мне, любой руководитель увидит болевые точки, над которыми ему нужно поработать. Другое дело, что мы страдаем от недостатка вот такой качественной информации. Хотя для руководителей, которые заинтересованы в этой информации, организуется много полезных мероприятий, где можно почерпнуть ее.

- В целом, если посмотреть на развитие HR со стороны наемного рабочего, того на кого направлены инструменты HR, вы как эксперт, наверное, в курсе тех мифов и стереотипов, которые присутствуют в обществе относительно трудоустройства. Устроиться в более-менее крупную компанию без «блата» нельзя, там уже на годы вперед расписаны позиции.

- Любой человек, который претендует на позицию в крупной компании, прежде все мотивирован высокой заработной платой и престижностью работы. Но надо понимать, что высокая заработная плата дается за работу. Наверное, случаи «устройства по блату» имеют место быть, но согласитесь, что и риск быть уволенным, после того, как «источник блата» потерял свои позиции тоже велик. Поэтому даже эти люди, стараются удержаться на месте, показать, что они достойны этой позиции и отработать эту заработную плату. Надо понимать всю серьезность работы в крупных компаниях, холдингах.  А потом, существуют абсолютно объективные причины отсутствия тех же свободных вакансий в таких организациях. А ведь успешность компании можно оценить, в том числе и по отсутствию «текучки» кадров. Поэтому, мифам придется остаться мифами. Никаких специальных преград нет, если вы образованны, талантливы, профессиональны, то вам будут рады даже в самом крупном международном холдинге. Другой вопрос, что не надо ставить целью сразу попасть в штат компании, есть масса возможностей работать на условиях аутсорсинга и аутстаффинга с этими компаниями. Заходите чаще на официальные сайты закупок услуг крупных компаний и вы найдете себе применение. Проявите себя в малом, вас привлекут и к большим проектам, а там уже дело времени и техники попасть в штат этих компаний

Лучшие из лучших

- Уже второй год Корпоративным университетом «Самрук-Казына» проводится Казахстанский конкурс «Сенiм» на звание лучшего работодателя года в нескольких номинациях.  Вы, как профессиональный консультант в области HR постоянно находитесь в контакте со многими компаниями, в том числе и с потенциальными участниками. Можно ли сказать, что существует запрос в обществе на такого рода конкурсы, где можно не только побороться за звание лучшего, но и протестировать свою организацию на эффективность управления персоналом?  Расскажите поподробней о сути, целях и задачах данного мероприятия?

Одна из основных идей конкурса это поддержка казахстанских компаний внедряющих и поддерживающих профессиональные стандарты качества HR менеджмента. Особенно хотелось бы отметить, что идея конкурса была полностью поддержана на государственном уровне.

Целью конкурса «Сенiм» является выявить и поощрить компании, пользующиеся доверием сотрудников и населения в целом, как лучших работодателей. Номинанты могут самостоятельно, через электронную систему на сайте www.skcu.kz подать заявку на участие в конкурсе. На основании анализа Экспертным советом каждой поданной анкеты выводится комплексная, независимая оценка в области управления человеческими ресурсами. Претенденты, набравшие наибольшее количество баллов объявляются победителями конкурса «Сенiм» в той или иной номинации. Кстати, отличительной особенностью является и то, что победители прошлого года не могут принимать участие в качестве претендентов на награды в этом году.

Для меня, как эксперта, действительно познавательна оценка самими работодателями этого конкурса. К примеру, те, кто не выиграл в прошлом году, расстроились, но согласились попробовать свои силы, с учетом выявленных недостатков, в этом году. Организатором удалось донести до них концепцию конкурса, что это участие не ради награды, а прежде всего возможность получить независимую оценку состояния компании в части управления человеческими ресурсами. Получить направления для дальнейшего развития успеха своей компании, повышения ее авторитета. Естественно, как к любой рейтинговой оценке, звучали слова критики, но мы открыты, и любой участник мог и может получить развернутые данные, мнения экспертов по своей компании. При этом получить свои развернутые данные за несколько лет участия позволит участникам реально оценить все свои процессы в динамике.  Рейтинг составляемый по итогам оценки номинантов конкурса – это комплексная оценка, которая только на 50% состоит мнений экспертов, которые многие могут назвать необъективными, несмотря на действительно высокий уровень каждого профессионала. Здесь также присутствуют данные результатов опроса персонала номинанта и мнение простых граждан о каждой из компании, участвующих в конкурсе. Поэтому со всей уверенность, говорю, что индекс имеет высокую степень доверия.